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在資本激戰(zhàn)的咖啡賽道，瑞幸終于給了國產(chǎn)連鎖咖啡品牌們帶來了好消息。
近日，瑞幸與星巴克相繼發(fā)布了最新一個季度的業(yè)績報告。在營收方面，瑞幸以62.014億元超過星巴克在中國市場獲得的8.219億美元（約59.05億元人民幣）營收，獲得全網(wǎng)的關注。
雖然瑞幸財報數(shù)據(jù)的統(tǒng)計周期為2023年的4月1日至6月30日，而星巴克的統(tǒng)計周期為2023年4月3日至7月2日，二者在具體時間上略有差異，但實際覆蓋日期相近，足以稍作對比，以反映當前中國咖啡市場兩種經(jīng)營模式之間存在差異。更為重要的是，對于風急浪高的咖啡賽道而言，瑞幸的逆襲無疑為一眾“模仿者”吹響了振奮人心的號角。
瑞幸“逆襲”：從對標到超越
作為咖啡賽道的攪局者，瑞幸從創(chuàng)立之初就難免被拿來和星巴克作比較，但是兩者之間的差距是顯而易見的。
2017年，瑞幸第一家門店落地銀河SOHO時，有著近半個世紀歷史的星巴克，在當年年底已經(jīng)擁有3124家中國門店，距其在北京開設第一家中國門店，也已經(jīng)過去了18年。在以一線城市精英白領為主要消費群體的咖啡市場上，星巴克、太平洋咖啡、Costa等知名連鎖咖啡品牌，除了成熟的連鎖經(jīng)營模式、更大的門店規(guī)模外，也有著更為明顯的品牌優(yōu)勢。
2018年，時任瑞幸高級副總裁的郭謹一曾公開指責星巴克，與眾多寫字樓、商場物業(yè)簽訂了排他性協(xié)議，導致瑞幸無法進駐商場。后來，瑞幸甚至還起訴星巴克涉嫌壟斷。
彼時星巴克的公開回應以及一些網(wǎng)絡論調(diào)都指出，瑞幸此舉是為了上演一出“碰瓷營銷”的戲碼，瑞幸也的確在此之后迅速擁有了媲美一線品牌的知名度，并逐漸被視為“中國星巴克”。不過稍加分析就會發(fā)現(xiàn)，瑞幸真正有所圖謀的其實并非星巴克、Costa這些成熟連鎖品牌的固有市場。
自從雀巢在1989年將速溶咖啡帶入中國的大眾消費市場，咖啡作為一種外來飲品，此后20余年里，仍然只是屬于一線城市精英人群的日常消費產(chǎn)品。而在2017年前后，各種“創(chuàng)業(yè)咖啡館”中醞釀出互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)潮，已經(jīng)培養(yǎng)了一批咖啡消費人群，再加上90后特別是Z世代人群逐漸成為消費市場主力人群，而喜茶、奈雪的茶等新茶飲品牌的爆發(fā)，又帶動了年輕群體養(yǎng)成線下飲品的消費習慣，咖啡才迎來了新的行業(yè)窗口期。
在此背景下，瑞幸采取了與傳統(tǒng)連鎖咖啡品牌們?nèi)徊煌拇蚍ǎ翰辉購娬{(diào)“第三空間”帶來的精英格調(diào)，而是通過大額補貼將咖啡徹底打造成一種平民化的普通商品。
換言之，瑞幸實際要爭取的并不是從咖啡豆品種到制作流程都熟稔于心的資深咖啡愛好者，也不是可以在下午茶時間享受悠閑一刻的頂層精英，而是每天需要難喝的黑咖啡“續(xù)命”的年輕白領群體，以及對咖啡充滿好奇心的年輕人。于是瑞幸隔三差五地用低至1折的巨大優(yōu)惠，創(chuàng)造了均價不到十元一杯的超高性價比現(xiàn)磨咖啡，也將咖啡賽道的增量市場收入囊中。
由此得到的結果是，盡管瑞幸在社交媒體上時常被資深咖啡愛好者吐槽難喝，但截至2018年底的一年多時間里，瑞幸已經(jīng)在全國22個城市開出1897家實體門店、176家外賣廚房，同時收獲40萬月活，累計銷售8968萬杯飲品。
小店模式超越“第三空間”
事實上，瑞幸對星巴克的超越早在2021年就已實現(xiàn)。根據(jù)瑞幸發(fā)布的2021年第四季度及2021財年未經(jīng)審計的財務報告數(shù)據(jù)顯示，截至2021年末，瑞幸的門店總數(shù)已達到6024家，其中自營門店4397家，聯(lián)營門店1627家。至此，瑞幸超越擁有5557家中國門店的星巴克，成為中國最大的連鎖咖啡品牌之一。
另據(jù)官方數(shù)據(jù)顯示，2017年、2018年、2019年，瑞幸的總門店數(shù)分別為9家、2073家和4507家。瑞幸之所以在創(chuàng)立初期能夠擁有驚人的擴店速度，除了依靠資本力量的加持外，本質(zhì)上是因為小店模式對比“第三空間”的優(yōu)越性。
瑞幸的門店類型主要有悠享店、外賣店和快取店三種。其中悠享店與星巴克等傳統(tǒng)連鎖咖啡品牌一樣，擁有相對寬闊的一塊區(qū)域供顧客堂食，便于樹立品牌形象；外賣店類似外賣廚房，只接外賣訂單；快取店相對悠享店面積更小，但其選址通常位于人流量較大的商超或?qū)懽謽?。因此，快取店更能夠滿足工作緊張、根本來不及坐下享受下午茶的年輕白領人群。
財報顯示，自2018年以來，瑞幸快取店門店數(shù)從截至2018年一季度的83家，增長至截至2019年底的4239家，快取店占總門店數(shù)比例從之前的28.6%，增長至2019年底的94.1%。
相對于星巴克等傳統(tǒng)連鎖品牌在大型商場內(nèi)部面積普遍在100-300平米的大門店，瑞幸的小店模式更為靈活、租金成本也更低。星巴克為了強化“第三空間”的品牌理念，往往需要商場一樓靠近出入口的臨街門面。而瑞幸的快取店不但可以設在商場中庭，還可以直接在寫字樓的一樓大堂圈出一塊地方，占據(jù)核心人群的場景入口。
不僅如此，為了配合以快取店為核心的購買場景，瑞幸從一開始就大力推廣自己的小程序和App。瑞幸早期通過持續(xù)發(fā)放優(yōu)惠券等活動，不僅滿足了拉新、促活的運營需求，也在線上積累了活躍用戶，并且使大量用戶養(yǎng)成了通過線上下單、外賣收貨或到店取貨的消費方式。
因此，瑞幸快取店不光租金成本更低，還能夠在點餐、收銀等環(huán)節(jié)進一步縮減門店人力成本。因而瑞幸的快取店，成為線下零售形態(tài)中成本更低、效率更高的最優(yōu)模式之一。這也是為什么盡管瑞幸的品牌影響力不及星巴克，在和商場商議租金時也缺乏話語權的情況下，卻能在門店數(shù)量上快速實現(xiàn)反超的重要原因。
下沉市場，價格仍是殺手锏？
比起在門店規(guī)模以及營收上超越星巴克，瑞幸的利潤率更加引人注目。
財報數(shù)據(jù)顯示，瑞幸二季度歸母凈利潤達9.99億元人民幣，美國會計準則（GAAP）下營業(yè)利潤率達到18.9%，創(chuàng)歷史新高。而星巴克包括中國市場在內(nèi)的整體GAAP營業(yè)利潤率是17.3%——雖然這一數(shù)據(jù)的市場口徑與瑞幸不同，但瑞幸自營門店的營業(yè)利潤率已經(jīng)達到29.1%。顯然，瑞幸的賺錢能力已經(jīng)足以讓傳統(tǒng)連鎖巨頭側目。
值得一提的是，瑞幸一直以來都保持著較高的自營率。財報數(shù)據(jù)顯示，截至二季度，瑞幸門店總數(shù)達已經(jīng)達到10836家，其中自營門店7188家，自營率超過66%。而同樣已經(jīng)達成“萬店連鎖”成就的蜜雪冰城，2萬多家門店中只有幾十家自營店，自營率不及1%。
作為中國市場第一家門店數(shù)量破萬的連鎖咖啡品牌，瑞幸是鮮少僅采用“自營+聯(lián)營”模式實現(xiàn)“萬店目標”的案例之一。這一行為或許在某種程度上體現(xiàn)了瑞幸對品牌口碑的追求，但在競爭激烈的咖啡市場，也帶來了負面影響。
對于連鎖餐飲領域來說，以自營門店為主的好處是便于管理，能夠統(tǒng)一出品和服務標準，但是實現(xiàn)規(guī)?；乃俣冗h不及開放加盟。另外，當連鎖初具規(guī)模卻遭遇價格競爭時，自營門店過多也會因為價格戰(zhàn)，導致銷售成本上升、利潤率下降，從而影響整體的利潤增長。瑞幸二季度財報中就提到，二季度整體毛利率60.3%，同比下滑1.4%。同時銷售和營銷費用為3.04億元，同比增長135.3%。
面對行業(yè)內(nèi)部的競爭壓力，瑞幸近年來也選擇進一步開放合作，來應對利潤的壓縮。在去年宣布“0加盟費”招募合作伙伴之后，今年5月，瑞幸又正式開放帶店加盟模式。在聯(lián)營合作模式的基礎上，面向租賃合同期內(nèi)正在經(jīng)營的店鋪，或自有產(chǎn)權商鋪的投資者開放合作。
不過，比起控制成本，瑞幸擴大聯(lián)營門店規(guī)模的另一個目的，還是為了在與庫迪、幸運咖等對手的競爭中，加速搶占尚未飽和的下沉市場份額，形成規(guī)模優(yōu)勢。
近兩年，咖啡賽道成為資本“新寵”，包括精品咖啡乃至新茶飲品牌全都加入了咖啡品類的市場爭奪戰(zhàn)。在一線市場已經(jīng)趨近飽和的形勢下，下沉市場成為了眾多品牌爭奪行業(yè)入場券的重要戰(zhàn)場。而面對低線城市消費者，性價比依舊是收獲第一波種子用戶的殺手锏。
與瑞幸“一脈相承”的庫迪咖啡，從2022年創(chuàng)立之時就主打“9塊9低價咖啡”，一季度又進一步把價格降到“8.8元”；蜜雪冰城旗下連鎖咖啡品牌幸運咖，在三四線下沉市場推出低至5元的單品；而在新一線、二線城市，還有大量諸如爵渴咖啡、打工人咖啡等新興品牌，以低至4元的產(chǎn)品參與市場份額的爭奪。咖啡賽道的價格內(nèi)卷讓連鎖品牌們陷入鏖戰(zhàn)，但價格或許并不是唯一的競爭手段。
當下的中國咖啡市場，正在進入第三次消費普及的進程。與星巴克用“第三空間”吸引精英人群，瑞幸用小店模式加新零售推動咖啡成為平民化消費的前兩次普及進程不同。如今的咖啡已經(jīng)成為廣為年輕人所接受的休閑飲品，并且在“奶茶咖啡化”以及“咖啡奶茶化”的市場環(huán)境下，低線城市消費者對咖啡的產(chǎn)品認知與作為休閑飲品的奶茶、水果茶沒有區(qū)別。
低價或許可以幫助連鎖咖啡們吸引第一波用戶，但是低線市場的競爭邏輯不可避免的將要進入比拼復購率的行業(yè)沉淀期。一個典型的例子是，定價4元、5元的黑咖啡在口味上并不具備任何優(yōu)勢，三、四線城市年輕人對咖啡的休閑需求遠超一線城市白領借咖啡“續(xù)命”的產(chǎn)品價值，甚至在低線市場消費者的眼里，低價黑咖啡可能還不如蜜雪冰城的4元檸檬水更受歡迎。
所以，更多消費者選擇的是“奶茶化”的咖啡，而下沉市場的競爭就又回到圍繞產(chǎn)品口味、品牌形象、用戶運營展開的全面競爭。有意思的是，雪湖資本在2022年11月發(fā)布的報告中曾指出，瑞幸32%的銷量來自于每月購買5次以上的高頻用戶，但是隨著咖啡消費相對疲軟的下沉市場規(guī)模不斷擴大，瑞幸如何保持這一復購率或許會是將來的一大挑戰(zhàn)。
從財務造假到超越星巴克，瑞幸的成功逆襲固然令人刮目相看，但這種劇情恐怕只能在中國市場發(fā)生。因為瑞幸的成長，實際上是吃到了中國咖啡市場的階段性歷史紅利。
在傳統(tǒng)連鎖咖啡品牌占據(jù)市場C位的階段，現(xiàn)磨咖啡賣的是場景，因此從產(chǎn)品到品牌都保持著相對高端的市場定位，但也因此只能長期保持相對較小的市場規(guī)模。而在新零售、新消費風潮的席卷之下，咖啡賽道迅速成長為大眾消費市場，瑞幸作為其中最早的一批品牌，因為順應了市場潮流而積累了一定的先發(fā)優(yōu)勢。
至于眼下，瑞幸或許實現(xiàn)了對星巴克的超越，但當眾多連鎖品牌鏖戰(zhàn)咖啡下半場，誰又能為咖啡賽道講出新故事也尚未可知。唯一可以確定的是，在低線市場，低價并非唯一的籌碼。
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